Последние два-три года меняется контекст рынка юридических услуг и, как следствие, меняются фирмы и их стратегии развития. В то же время трансформация бизнеса может быть продиктована факторами, последовательно сложившимися внутри. Например, когда фирма выросла или «переосмыслила» себя. Управляющий партнер московского офиса КА «Регионсервис» Евгения Червец рассказала, какие уроки она вынесла из всех изменений.

Брендинг в узком смысле (буквально лого, цветовая гамма, девиз, визуальная составляющая сайта) — это видимая глазу вершина бренда. С нее нельзя начинать, поскольку, «чтобы торт упаковать, сначала его нужно испечь». 

В основе юридического консалтинга, как любого бизнеса, лежит экономическая модель. От фирмы к фирме она отличается. Модель юридического бизнеса определяют команда и клиенты. С точки зрения структуры команды, бывает так: один долевой партнер и его группа (плоская или диверсифицированная), несколько паритетных партнеров, партнеры разного уровня и функций, единая команда всех партнеров или работа группами с разной степенью обособленности. Вариаций в реальности значительно больше. С точки зрения клиентов и происхождения клиентской работы, модель характеризуется широким или нишевым сегментом, сарафанным радио, кругом общения партнера, «исторической» интегрированностью в группу компаний или какую-либо отрасль, свободным («холодным») обращением «с улицы» (опять же «улицы» бывают разные). 

Клиенты фирмы — это не только «кто», но и «как». То, каким образом и какая работа попадает в фирму, обуславливает требования к команде и ее позиционирование внутри и вовне. Без самоанализа по всем названным вопросам невозможно установить, что есть собственный продукт, кому и как мы его продаем.

Почему важно понимать свою экономическую модель? Делая что-то в бизнесе, мы должны всегда знать ответ на вопрос «Зачем?». Мне помогает принимать решения такой принцип: «Бизнес — это про прибыль». Не про добрые дела, pro bono, поддержку сотрудников и даже не про идеальный продукт! Бизнес — это про прибыль. Это не исключает всего перечисленного, все элементы связаны друг с другом, но прибыль — это фокус. 

Занимаясь маркетингом и брендингом, важно учитывать и мониторить, как это отражается на прибыли. Часто — никак или незначительно. Не потому, что маркетинговые инструменты не работают (они как раз работают), а потому, что экономическая модель конкретного бизнеса не готова воспринимать (обрабатывать) результаты реализации маркетинговой стратегии. В этом случае можно говорить о том, что она не соответствует конкретной бизнес-модели. В других обстоятельствах (например, в другой фирме) та же стратегия приведет к успеху.

По моему убеждению, в любом бизнесе (не в ремесле одного мастера, а в большой игре) все начинается с команды. В юридическом консалтинге этот тезис имеет коэффициент 2. Команда — не сумма специалистов, а сыгранная группа людей, способных работать на одних «скоростях». Не специалисты сами по себе, а сработанные специалисты представляют собой капитал в самом правильном понимании этого термина. Когда люди — капитал, экономическая модель такого бизнеса естественным образом стремится к настройке HR-функции, системы обучения и совершенствования навыков, эффективной мотивации (KPI), контролю и учету качества, получению обратной связи, корпоративной культуре и к таким средствам воздействия на «нарушителей», которые бы команду очищали. Все сказанное, очевидно, влечет расходы. В одной модели бизнеса такие расходы — «благотворительность» фирмы в отношении сотрудников, а в другой — прагматическая инвестиция в будущее.

Настраивать любую систему — это сложно, дорого и долго. Это объясняет то, что многие фирмы в действительности устроены как ремесло одного-двух мастеров. Нет в таких компаниях внутренней задачи сформировать команду как самостоятельного участника бизнеса и найти внутри себя следующее поколение партнеров. Поколенческий вопрос в российских юридических фирмах сегодня очень актуален. Эта тема только начинает получать должное осмысление.

От модели бизнеса — к маркетингу и брендингу. Есть «открытые» и «закрытые» юридические фирмы. Лишь это мы замечаем, не находясь внутри. Но нам понятно, что закрытость обусловлена выбранной моделью бизнеса и форматом коммуникации с традиционными клиентами. Смена «закрытости» на «открытость» — сигнал об изменениях в команде и в структуре проектов либо о желании таких изменений, старт которым уже дан. Здесь уместно сформулировать два тезиса. 

Тезис 1. Конкретные люди и имена выходят из тени бренда фирмы тогда, когда в ней принято решение инвестировать в команду, сделать ее участником бизнеса и найти в ней следующее поколение партнеров, которое неизбежно скорректирует в ту или иную сторону проектный пул.

Тезис 2. Далеко не всегда названные изменения в принципе нужны конкретному бизнесу и конкретной команде. Казалось бы, всем нужны новые партнеры и всегда хорошо иметь зарабатывающую команду. Именно в этом есть перспектива роста и того, что бизнес переживет создателя. Но здесь же есть риск: появление новых партнеров и участников бизнеса, а также масштаба предполагают изменение порядка управления бизнесом, что для его создателей всегда вызов. Из корпоративных споров мы, судебные юристы, хорошо знаем, как сложно собственникам дистанцироваться от управления, а еще сложнее построить систему управления, которая позволяла бы собственнику это сделать без ущерба для стабильности и прибыльности бизнеса.

Резюмирую:

  • Разработка стратегии развития бренда, а значит и самого бизнеса, начинается с ответа на вопрос: «Хотим ли мы расти и готовы для этого изменяться?» Продолжая делать то же самое, нельзя получить новый результат. Было бы заблуждением думать, что все отвечают на указанный вопрос положительно. Быть удовлетворенным тем, что есть, — это норма. Визионеров, напротив, меньшинство.
  • Маркетологи-стратеги зачастую предлагают инструменты развития бренда, презюмируя, что фирма заинтересована в развитии и изменениях, но не в сохранении того, что уже есть. При этом сохранение и развитие не синонимы с точки зрения маркетинговых стратегий.  
  • Рост бизнеса — это выход за границы того, что до этого ассоциировалось с брендом. В консалтинге, который тесно связан, как говорят в глубокой теории корпоративного права, с «людским субстратом», названный выход связан с качественным развитием команды.  
  • Когда бизнес выбрал стратегию роста, то главным расходом будет не маркетинг в узком смысле (конференции, публикации, сайт), а инвестиции в команду, в том числе во внутренние бизнес-процессы.
  • Качество команды влияет на корпоративное управление. Поэтому не бывает фирм, в которых происходил бы рост, но не изменялась бы система управления. Есть ощущение, что в консалтинге по мере развития бизнеса происходит процесс, сходный с «распылением акционерного капитала», что не характерно в целом для российского бизнеса, все еще управляемого создателями (применительно к юридическим фирмам — партнерами первого поколения).  
  • Не маркетинг определяет стратегию развития бизнеса, а наоборот. Выбор фирмой цели, долгосрочной стратегии, внешних и внутренних политик, форматов взаимоотношения с клиентами, рынком и командой определяет маркетинг и те его частные инструменты, которые необходимо и оправданно применить на конкретном этапе развития фирмы. К таким частным инструментам относятся название, фирменный стиль, корпоративные подарки, мероприятия, сайт и даже запах в офисе.

Источник: Право.ру

01.09.2023

Мы используем cookies для нормальной работы нашего сайта, а также сервисы веб-аналитики Яндекс.Метрика.
Отключить cookies Вы можете в настройках своего браузера, также Вы можете использовать Блокировщик Яндекс Метрики.
Нажимая ОК, Вы подтверждаете свое согласие на обработку персональных данных.
OK
Политика конфиденциальности